Management erscheint aus diversen Gründen als nicht mehr ganz zeitgemäß. Die beiden wichtigsten: Zum einen fußt diese Sozialtechnologie auf Grundannahmen, die in einem negativen Menschenbild wurzeln. Demnach erbringen Menschen Leistung nicht aus eigenem Antrieb, sondern müssen durch Anweisung und Kontrolle dazu gebracht werden. Zum anderen ist diese Form der Unternehmenssteuerung nicht zukunftsoffen, sondern orientiert sich an überholten Lehrmeinungen.

Beide Kritikpunkte betreffen zwei Prinzipien, die für die Disziplin des Managements grundlegend sind. Diese gehen zurück auf den US-amerikanischen Ingenieur Frederic Winslow Taylor, der die Theorie der wissenschaftlichen Betriebsführung begründet hat. Den Leuten zu sagen, wie sie ihre Arbeit zu tun haben und deren Ausführung zu kontrollieren, ist der erste Grundsatz. Das zweite Prinzip ist im Grunde eine Skalierung des ersten: So wie es eine richtige Methode gibt, eine Arbeit zu tun, so gibt es auch eine bestmögliche Art, ein Unternehmen zu führen, eine Best Practice, die sich von erfolgreichen Unternehmen abschauen lässt.

Neue Wege, Methoden und Praktiken

Beide Prinzipien stammen aus einer vergangenen Epoche der Wirtschaftsentwicklung. So sind die Arbeitskräfte heute zumeist bestens ausgebildet und nicht zu vergleichen mit den ungelernten Arbeitern in Taylors Zeit. Sie sind Expertinnen und Experten, Wissensarbeiter. Ein Wissensarbeiter zeichnet sich nach der klassischen Definition des österreichisch-amerikanischen Gelehrten Peter Drucker dadurch aus, dass er mehr über seine Arbeit weiß als jeder andere in der Organisation. Ihm braucht niemand anzuschaffen, was er zu tun hat. Aus der Zeit gefallen ist auch die Orientierung an der Best Practice erfolgreicher Unternehmen. Sie passt nicht mehr in eine Gegenwart, die als volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig erfahren wird. Denn die Orientierung an einer Best Practice ist vergangenheitsorientiert. Sie verlängert in die Zukunft, was sich in der Vergangenheit bewährt hat. Das mag unter stabilen Rahmenbedingungen funktionieren. Wird die Lage jedoch unsicher und ist die Zukunft ungewiss, wird gefährlich, was bisher Erfolg versprach. Dann wird es wichtig, neue Wege, neue Methoden und neue Praktiken zu finden. Das setzt voraus, mit den alten zu brechen.

Das ist, kurz umrissen, der Grundgedanke des Musterbrecher-Ansatzes, den der Managementforscher Hans A. Wüthrich zusammen mit Stefan Kaduk und Dirk Osmetz an der Hochschule der Bundeswehr in München entwickelt hat. Dieses Konzept steht für eine wachsende Kritik am überkommenen Managementdenken. Seit Jahren schon formiert sich eine breite Bewegung in Theorie und Praxis, die Form und Inhalt klassischen Managements infrage stellt, Konturen einer neuen Form von Organisation(en) und eine neue Praxis der Zusammenarbeit entwirft. Darum geht es auch in Wüthrichs neuem Buch Capriccio. Dieses erscheint am Ende der universitären Laufbahn des Hochschullehrers, und es bündelt die Kerngedanken des Musterbrecher-Ansatzes, dessen Bedeutung weit über Management und Betriebsführung hinausreicht. Wenn die Zukunft ungewiss ist, muss Handeln experimentell werden.

Freche Überschreitungen der Normen

In der Kunstgeschichte bezeichnet der Begriff Capriccio all das, was dem Kunstkanon der Zeit widerspricht. Wenn Hans A. Wüthrich diesen Terminus nun in die Managementlehre einführt, zielt er genau auf diese Bedeutung: eine Führung, die sich nicht einfügt in den Kanon der tradierten und geltenden Managementnormen, sondern sich diesen widersetzt. Es geht um einen absichtlichen, lustvollen Regelverstoß, um die fantasievolle, spielerische und freche Überschreitung der Normen. Es geht um „ver-rückte und experimentelle Führung“, so der Autor, wobei man den Bindestrich in „ver-rückt“ nicht überlesen und das Augenmerk auf den Begriff „experimentell“ legen sollte. Experimentell meint, sich auf versuchsweises Handeln unter Ungewissheit einzulassen: auf Lernen unter Realbedingungen, auf versuchsweises Vorgehen in kleinen Schritten.

Der Autor benennt dabei drei Megakompetenzen, die Unternehmen zukunftsfähig machen sollen: erstens das Finden viabler Lösungen, also von Lösungen, die gangbar, passend, brauchbar statt perfekt sind, zweitens die Mobilisierung dezentraler Intelligenz im Sinne von Selbstorganisation und drittens die Erhöhung organisationaler Resilienz als Fähigkeit, mit überraschenden Störungen selbstregulierend umzugehen. Eine solche Führung abseits ausgetretener Pfade fordert die Führenden im besonderen Maße. Denn sie führt ins Unbekannte. Das erfordert Mut und Risikobereitschaft. Erschienen vor der Coronakrise vermittelt dieses sehr lesenswerte Buch dennoch viel Lehrreiches über die derzeitige Lage, deren zentrales Kennzeichen eben Ungewissheit und Nichtwissen sind.